安德森日记～石家庄（6）
下午，毛哥自驾到石家庄。
找了个台球厅。
大家聊起了在外企的经历。
台球厅灯光有点暗，几张球桌同时开着。
Allen打了一杆球，笑着说。
现在网上一提到IBM，好像都是裁员、撤业务、退出了中国。
感觉已经成历史了。
毛哥把球摆好。
他说你们别急着下结论。
IBM其实不止是那种喝咖啡、开会议、发邮件的老外企。
IBM不是那种非常轻松型公司。
James问。
那你的工作是什么状态的？
毛哥想了想。
他说如果一定要形容，它更像一家研究大型企业怎么运转的公司。
很多人以为IBM是在卖软件。
其实软件只是工具。
它真正做的，是帮企业把那些复杂的事情理顺。
比如银行。
普通人看到的是转账、存款、贷款。
IBM看到的是审批、风控、清算、权限管理、数据流转。
谁负责什么。
出了问题谁承担责任。
怎么追溯。
怎么避免同样的事情再发生。
这些东西远比软件本身复杂。
Allen说。
那不还是技术公司吗。
毛哥笑了。
他说有技术。
但不只是技术。
很多时候它更像是在帮企业整理家底。
把原本说不清楚的东西说清楚。
把原本混在一起的东西拆开。
James点点头。
他说听起来挺重。
毛哥说本来就重。
他说IBM里面的人，很多都特别讲规矩。
习惯写文档。
习惯做review。
习惯把事情提前讲明白。
一个不大的project，都要把来龙去脉写清楚。
Allen问。
那不会很官僚吗。
毛哥说从外面看有点像。
但里面的人不这么看。
因为很多行业最怕的不是慢。
最怕的是出事。
银行系统出问题。
运营商系统出问题。
损失可能非常大。
所以大家宁可多走几步。
也不愿意少走一步。
James问。
员工会不会很压抑。
毛哥摇头。
他说不是压抑。
更像是在同一套规则里做事。
你知道什么能做。
什么不能做。
知道什么地方必须留痕。
什么地方必须审批。
很多事情都有标准。
Allen说。
那感觉挺死板。
毛哥说确实有点。
但很多能活几十年的大公司。
靠的恰恰是这种看上去不那么灵活的做法。
他说IBM一直有个特点。
不是追求最快。
而是尽量不出大问题。
互联网公司很多时候可以边做边改。
但金融行业不一样。
有些问题出了就是大问题。
IBM允许犯错。
但不希望同样的issue反复出现。
台球滚进底袋。
James又问。
那IBM这些年最大的贡献是什么。
总不能只是给企业装系统吧。
毛哥笑了。
他说如果这么理解IBM。
那就把它看小了。
他说很多人以为IBM最厉害的是技术。
其实发展到后面。
它最值钱的反而不是技术。
而是管理大型组织的经验。
他说很多世界五百强企业。
买IBM的东西。
买的不只是软件。
更是几十年积累下来的做事办法。
项目怎么推进。
部门怎么配合。
风险怎么控制。
出了问题怎么追溯。
这些东西远比代码更难复制。
Allen问。
国内企业也学过吗。
毛哥点头。
他说当然学过。
最典型的就是华为。
他说很多人觉得华为今天这么厉害。
完全是因为技术。
其实不全面。
技术是一部分。
管理能力也是一部分。
华为早年请IBM做过很多咨询项目。
研发管理。
供应链管理。
财务体系。
流程建设。
都有IBM参与的影子。
他说很多人现在看到的是华为。
但很少有人记得背后的老师是谁。
James有点意外。
他说影响这么大。
毛哥点头。
他说一个小公司最难的是活下来。
一个几万人的公司最难的是不乱。
一个几十万人的公司最难的是持续运转。
而IBM最擅长研究的。
就是后面这件事。
他说很多企业可能后来貌似是超过了IBM。
但不代表它们没有学过IBM。
有时候老师未必比学生跑得快。
但老师教过的东西。
已经留在学生身上了。
Allen听完笑了。
他说这么说。
IBM有点像企业界的老师傅。
毛哥说差不多。
他说很多人今天觉得IBM没以前重要了。
那是因为大家看到的是产品。
没看到那些留下来的习惯。
很多公司今天还在用的流程。
还在遵守的规范。
还在坚持的管理办法。
往前追溯。
经常都能找到IBM留下来的影子。
台球厅安静了一会儿。
志哥这时候问了一句。
那IBM里面的人是不是都特别卷。
毛哥笑了。
他说也不是卷。
但考核确实不轻松。
他说IBM很多年都用PBC。
就是个人业务承诺。
年初把自己的目标和交付内容写下来。
一年里不断跟经理沟通进展。
最后看结果。
不是谁会说话谁分高。
而是看你答应过什么。
最后做出来什么。
长期拿不出result的人。
自然会被边缘化。
James问。
那有人情味吗。
毛哥说有。
家里有事。
请假一般都很顺利。
不会有人故意刁难你。
但另外一些事情特别严格。
比如compliance。
比如integrity。
这些都是红线。
他说能力强不强是一回事。
原则是另一回事。
有的人业绩很好。
但只要出现integrity issue。
或者碰了compliance红线。
处理起来一样很快。
因为在这种公司眼里。
能力可以培养。
信任坏了就很难修复。
Allen点点头。
他说这个倒是挺合理。
毛哥说所以很多人觉得IBM是在卖技术。
其实它更像是在卖一种做事的方法。
卖一种管理复杂组织的经验。
卖一种长期积累下来的纪律。
James问。
那后来为什么慢慢不行了。
毛哥看着球桌。
沉默了几秒。
他说其实不是IBM不行了。
而是世界变了。
以前大家喜欢一整套解决方案。
从硬件到软件。
从数据库到运维。
最好都来自一家供应商。
后来云计算起来了。
很多东西开始拆分。
企业可以自由组合。
成本也更低。
再加上新的竞争者越来越多。
原来的模式自然会受到冲击。
我这时候插了一句。
其实我觉得IBM的问题。
不是做错了什么。
而是把一套方法做得太成功了。
以前所有人都需要完整方案。
后来世界变成了拼积木。
原来最大的优势。
慢慢变成了最重的包袱。
毛哥说差不多就是这个意思。
他说今天很多银行的底层系统。
其实还在跑。
只是上面不断叠加新的东西。
国产系统加一层。
云平台加一层。
新业务再加一层。
大家一起运行。
Allen说。
那不是越来越复杂。
毛哥点头。
他说对。
而且这种状态还会持续很多年。
因为金融系统不能停。
不能断账。
更不能切错。
所以只能一边维护老系统。
一边建设新系统。
James问。
那老系统最后会消失吗。
毛哥摇摇头。
他说未必。
很多系统以后可能没人愿意碰。
但它还在那里稳定运行。
大家不会再用它设计未来。
但很多业务依然离不开它。
Allen笑着说。
那不就是legacy system。
毛哥点头。
他说对。
就是那个词。
台球桌上的最后一颗球慢慢滚进底袋。
志哥问了最后一个问题。
他说那IBM慢慢退出舞台中央。
到底意味着什么。
毛哥把球杆挂回墙上。
想了一会儿。
他说不是一家公司离开了。
而是一种企业做事的方法。
慢慢退到了幕后。
以前很多企业遇到问题。
总想找一个标准答案。
现在越来越多时候。
没有现成答案了。
只能自己摸索。
我接了一句。
其实我反而觉得。
这是一种成熟。
就像人年轻的时候喜欢照着模板生活。
后来总有一天。
要自己决定怎么走。
IBM教会了很多企业怎么把复杂的问题理清楚。
怎么让庞大的组织长期运转。
而它的退场。
恰恰说明这个世界已经进入了新的阶段。
毛哥没有说话。
桌上的球已经全部落袋。
